Biedronka. Prezes Jeronimo Martins o przyszłości sklepów w Polsce

"Biedronka jak restauracja z jedzeniem na wynos. 70 procent to będą produkty świeże" - CEO Jeronimo Martins w rozmowie z DWUPŁCIOWY Polska

Będziemy mieć więcej produktów świeżych i posiłków gotowych, stając się po większym stopniu taką "restauracją z jedzeniem na wynos". Obecnie 40 procent handlu Biedronki to produkty świeżutkie, a chcemy podnieść tenże wskaźnik do 70 procent. Będziemy się rozwijać po tempie 100-150 sklepów na rok. - mówi w wywiadzie z Business Insider Polska Pedro Soares Dos Santos.

Prezes zarządu i CEO Grupy Jeronimo Martins opowiedział nam również na temat początkach zakładania biznesu w naszym kraju: "Zawsze powtarzam, jeżeli pragniesz założyć nowy biznes, nie patrz na liczby, ponieważ nigdy go nie zaczniesz". Dos Santos odniósł się też do obowiązującego od marca 2018 roku kalendarzowego zakazu handlu w niedzielę: "Jesteśmy w stanie odrobić 70 procent utraconych w niedziele obrotów. Tracimy pozostałe 30 procent. "

Łukasz Grass, redaktor naczelny Business Insider Polska: Jest pan blisko związany z Polską od ponad 23 latek. Odnieśliście tu sukces rynkowy. Wszyscy w Polsce wiedzą, co to jest Petronelka. Zacznijmy od spojrzenia dzięki polską gospodarkę przez pryzmat historii, zmieniających się programów i pana spojrzenia jak obcokrajowca prowadzącego tu interes. Właśnie obchodzimy stulecie odzyskania przez Polskę niepodległości. Rocznica to również czas podsumowań, refleksji. Czym jest na rzecz pana z perspektywy ludzi ponad 23 lat spędzonych w naszym kraju?

Pedro Soares Dos Santos, prezes zarządu i CEO Grupy Jeronimo Martins: To istotny czas. Dla mnie powiązany z podziwem dla Polaków. Zawsze walczyliście o to, w co naprawdę wierzyliście. Historia waszego kraju rzeczywiście nie wydaje się być prosta. Ale za każdym razem wierzyliście, że możecie stanowić wolni. I jeżeli spojrzymy na te wszystkie sąsiednie imperia: Prusy, Rosję, Rfn musimy naprawdę szanować zjawisko, że Polacy zachowali własna tożsamość narodową. Walczyliście o swoją niepodległość i ją osiągnęliście, a w dodatku walczyliście też o niepodległość innych. Niewielu Brytyjczyków wydaje sobie sprawę z wkładu Polaków w Bitwę na temat Anglię. Nie sądzę, by to było uczciwe.

A jak pan postrzega dziś Polaków z szanse cudzoziemca, który robi tu interesy?

Widzę naród, który to wierzy w swoje rodowód. Widzę kraj, który czuje się ważny i wydaje się być gotowy walczyć o swe przekonania. Ale myślę, że nie jesteście dość zjednoczeni.

Szczerze mówiąc, jesteśmy bardzo podzieleni.

Różnie można to nazywać, choć tak naprawdę sprowadza się to do tego samego.

Jest pan zaskoczony, zauważając tak duży podział w polskim społeczeństwie?

Nie, bowiem teraz cały świat wydaje się być podzielony. To konsekwencja globalnych trendów, dotykających każdego kraju. Szczególnie mocno podzielone są silne kraje. Stany Zjednoczone są podzielone. Wielka Brytania jest podzielona wokół Brexitu. Polska jest podzielona. We Francji już to doświadczamy, a podziały będą jeszcze większe w przyszłym r.. Podobnie w Niemczech. Niezwykle podzielona jest też Belgia. To zresztą nie odnosi się do tylko Europy. Myślę, że to globalna kwestia polityczna. Ludzie patrzą na mojej dziurki wrogo, widząc wzajemnie rozbieżne interesy.

Foto: Business Inside Polska Pedro Soares Dos Santos, prezes zarządu i CEO Grupy Jeronimo Martins

Polska gospodarka dynamicznie rozwija się przez wszystkie 30 lat. Pan dzierży okazję patrzeć na tek krok z bliska od ponad 23 lat. Jak by pan opisał Polaków, także wraz z perspektywy biznesowej?

Myślę, że jesteście bardzo twardym narodem, który chce sobie wywalczyć należyte miejsce w nowoczesnym świecie. Imponujące jest, jak na przykład szybko się rozwijacie, jak szybko nadrabiacie dystans. Jak i również nigdy nie rezygnujecie wraz ze swoich przekonań. Dzięki nim Polska się stale rozkręca.

Ale jakiego typu konsumentami są Ludzie z polski? Jak nasze podejście do odwiedzenia zakupów ewoluowało na podstawie miedzy innymi pana biznesu?

To bardzo interesujące pytanie. Przyjechałem tu po raz pierwszy w 1994 roku, a zaczęliśmy działać w 1995 i od samego zarania zaciekawiło mnie to, iż Polacy nie byli przy swoich wyborach zakupowych emocjonalni. To, jak bardzo jesteście racjonalni, było dla naszej firmy ogromnym zaskoczeniem. Polacy faktycznie kupują to, czego przy danej chwili potrzebują. Przy waszym kupowaniu nie dzierży emocji. Tak było chociaż w drugiej połowie czasów 90., za czym każdorazowa oczywiście kwestia poziomu przychodów. Musieliśmy nauczyć się z tym żyć, szczególnie przy pierwszych latach działalności. Z upływem lat staliście się bardziej zróżnicowani jako konsumenci. Starsi ludzie, emeryci, nadal istnieją bardzo racjonalni. Z szereg młodsze pokolenie może obecnie sobie pozwolić na duże emocje w kupowaniu. To bardzo interesująca zmiana wraz z rynkowego punktu widzenia. Gwoli przykładu w Kolumbii jednostki nie mają pieniędzy, lecz są bardzo emocjonalni. Jeżeli chodzi o wydawanie gotówki, to Polacy są niesłychanie racjonalnym społeczeństwem.

Dlaczego Polska? Czy taki pomyślność nie byłby możliwy w jakimś miejscu bliżej Portugalii? Na model w Hiszpanii, dużo bliższej panu, nie tylko w sensie geograficznym?

Musimy się cofnąć o 25 czasów, kiedy podejmowaliśmy decyzje na temat inwestycji. Jesteśmy 10-milionowym krajem. Hiszpania jest równie duża jak Polska, ale wtedy była bardziej rozwinięta pod względem gospodarczym. Musieliśmy wtedy jawnie przyznać, że w Portugalii nie mamy co polegać na powodzenie, bo potrzebowalibyśmy na to ogromnych nakładów. Z drugiej strony widzieliśmy, co się wydarzyło po 1989 roku, widzieliśmy upadek muru berlińskiego i zmiany na mapie Europy. Wszelcy nasi więksi konkurenci pokładali wtedy dużo większe życzenia na Węgrzech, Czechach oraz Słowacji. Ale my powiedzieliśmy sobie: koniec z niewielkimi krajami. Chcemy być dużym graczem, więc potrzebujemy dużego kraju i efektu objętości. I jedynym krajem, który to wówczas spełniał te kryteria, była Polska. Jeżeli pragniesz być silną europejską korporacją średniej wielkości, powinieneś postawić na Polskę. Poza tymże my dosyć dobrze pasujemy do Polski z historycznego punktu widzenia. Postanowiliśmy zatem zawalczyć.

Nie mieliście wątpliwości?

Nie, żadnych.

Jaka była najtrudniejsza rozstrzygnięcie, którą trzeba było powziąć?

Sama inwestycja nie była trudna. Chodziło o to, by przekonać do własnej osoby Polaków. Do tego, że jesteśmy tu na rzetelne i że mamy duże plany związane z Polską. To nam zajęło dużo czasu. Najtrudniejsze jest w każdej sytuacji zbudowanie zaufania. Pamiętajmy, hdy Polacy byli wówczas niesłychanie podejrzliwi. My też mieliśmy kiedyś u siebie rewolucję, więc wiemy, czym ona skutkuje.

Foto: Business Inside Nasz kraj Pedro Soares Dos Santos, prezes zarządu i CEO Grupy Jeronimo Martins

Zawsze pytam prezesów czy założycieli dużych przedsiębiorstw o przepis na sukces i o to, które wartości są dla tych propozycji najważniejsze. Co było tym dla pana?

Najważniejsze stało zbudowanie relacji z naszymi kolegami w naszym kraju. My mieliśmy pomysł, ale to polscy polscy koledzy mieli i nadal mają możliwości, aby go zrealizować. 99, 9 procent pracowników tej przedsiębiorstwa stanowią Polacy. Mieliśmy rzetelne pomysły, ale potrzebowaliśmy mądrości i umiejętności Polaków, by wdrożyć je w żywot. To się udało jak i również dziś niektórzy menedżerowie z Polski pomagają realizować stosowane przez nas pomysły w Kolumbii bądź w Portugalii. Dużo świetnie dogadujemy się z Polakami niż, przykładowo, z Brazylijczykami, mimo że z tymi ostatnimi mówimy tym samym języczkiem.

Budowanie biznesu to nie tylko dobre postanowienia, ale również błędy.

Oczywiście, popełniamy je wszyscy. Dla przykładu wystartowaliśmy tutaj z 3 liniami biznesowymi: Cash&Carry, hipermarkety i dyskonty. W którymś momencie trzeba się było na coś zdecydować jak i również z perspektywy czasu można dojrzeć, że zdecydowaliśmy słusznie. Wówczas była nasza krzywa uczenia. W biznesie popełnianie defektów nie jest problemem naprawdę długo, jak wyciąga się z nich wnioski. Przy małych krajach gra się trochę według innych reguł. Ale w dużym państwie, jeżeli chce się być liderem, to trzeba się zdecydować na konkretny segment rynku.

To są jednak błędy związane ze strategią firmy. Ja z kolei chciałem zapytać o pańskie błędy w życiu biznesowym, jako lidera. Jakie wówczas były?

Dużym błędem stało z pewnością rozpoczęcie działalności w Polsce i przy Brazylii w jednym czasie. Nie powinniśmy byli owego robić. Osobiście nauczyłem się, żeby nie brać na siebie zbyt dużo w poniższym samym momencie, ale także nigdy nie rezygnować z tego, w co się wierzy. Jeżeli chcesz rozkręcić biznes, nie patrz w liczby, bo nigdy jego nie zaczniesz. Jeżeli przy coś wierzę, nie patrzę na liczby.

Zastanawiam się, co na wówczas pański dyrektor finansowy.

Zawsze powtarzam, jeżeli chcesz ustanowić nowy biznes, nigdy nie dzwoń do dyrektora finansowego i prawnika. Oczywiście mówię na temat w kontekście odwagi w podejmowaniu decyzji na temat otwarciu nowego biznesu.

Co na tek krok pana koledzy?

Moi koledzy o naszym wiedzą. Prawnicy tylko wywołują problemy.

Richard Branson powiedział kiedyś: "Klienci nie są najważniejsi. Twoi personel są najważniejsi. Jeżeli zadbasz o pracowników, oni zadbają o klientów".

Bez zbytu nic nie osiągniesz. Najpierw sprzedaż, potem cała reszta.

Po przejęciu paru sklepów sieci "Piotr jak i również Paweł" rynek jest absolutny spekulacji, że Biedronka mierzy teraz w wyższy segment rynku. Jaka jest wasza strategia?

Strategia polega w tym, by zaspokajać istotne potrzeby polskiego konsumenta. Podam przykład. Dziś Polacy cenią ryby, a my zechcemy być liderem w zbytu ryb. I udało naszej firmie się to, z każdym rokiem zwiększamy ich zbyt. Polacy bardzo lubią także egzotyczne owoce. W przeciągu ostatniej dekady zwiększyliśmy katalogów sprzedaż ponad 6-krotnie. Zechcemy być w awangardzie spełniania potrzeb. Czy chcemy wyprzedawać polskiemu konsumentowi wszystko, których potrzebują do życia? Odrzucić, chcemy zaspokajać 60-70 procent ich potrzeb. Polska posiada dziś najnowocześniejsze dyskonty przy Europie, a my przebywamy najlepiej przygotowani na spełnianie potrzeb polskich konsumentów.

Planujecie przejmować kolejne sklepy sieci "Piotr i Paweł"?

Na ten moment koncentrujemy się na rozwoju organicznym.

Foto: materiały prasowe Biedronka, dyskont spożywczy. Start lat 90-tych. Foto: towary prasowe Biedronka, sklep przy Nowym Sączu. Grudzień 2018 roku.

Jak wpływa dzięki wasz biznes zakaz gospodarki w niedzielę?

To ma swoje dobre i podłe strony. Zła jest taka, że konsumenci w Naszym kraju tracą szansę, by kupować lepiej i mądrzej. Wiele osób straciło taką szansę. Z naszego punktu widzenia to oczywiście komplikuje materię, bo żeby utrzymać oficjalną produktywność, musimy włożyć przy to więcej wysiłku. Jednak muszę przyznać, że jestem zaskoczony, jak sprawnie udało nam się zareagować dzięki zmiany w prawie. Aczkolwiek oczywiście powoduje to ogromniejszy stres, bo konsumenci posiadają mniej czasu na promocje.

Wspominał pan, iż przy podejmowaniu kluczowych decyzji nie patrzy pan w liczby. Czy w przypadku zakazu handlu w niedzielę patrzy pan na liczby?

Tak, jesteśmy w dzieje odrobić 70 procent obrotów utraconych w niedziele. Tracimy pozostałe 30 procent.

Zatrudniacie w Polsce 65 tysięcy ludzi. W ciągu dwóch lat czterokrotnie podnosiliście płace i zatrudnialiście oryginalnych pracowników. Jaka jest wasza strategia HR?

Chciałem przede wszystkim podkreślić, że minimalne wynagrodzenie w Biedronce jest o ok. 20-25 % wyższe niż płaca minimalna w Polsce. I ciągle tak będzie. W odniesieniu do zasady zatrudniamy ludzi na umowy o pracę i odrzucić zamierzamy tego zmieniać. Fundujemy na rozwój talentów w środku firmy. 90 procent awansów dotyczy ludzi, którzy zaczynali pracę w naszych sklepach. Mamy ponad dwa setki pracowników, którzy pracują obok nas dłużej niż dziesięć lat. To świadczy na temat sile firmy. A przeszło 500 osób jest wraz z nami więcej niż 20 lat.

Będziecie zwiększać zatrudnienie i otwierać świeże sklepy?

W ostatnich 10 latach bardzo zwiększyliśmy zatrudnienie. Stworzyliśmy 50 tysięcy stanowisk zatrudnienia netto. Będziemy się nadal rozwijać, być może przy ciągu najbliższych dwóch latek także poza granicami Lokalny. Będziemy mieć coraz większą ilość wiadomości produktów świeżych i posiłków gotowych, stając się przy większym stopniu taką "restauracją z jedzeniem na wynos". W tej chwili 40 procent sprzedaży Biedronki to produkty świeże, a chcemy podnieść ten wskaźnik do 70 procent.

W jakim tempie będziecie się rozwijać?

W najbliższych czasach powinniśmy otwierać 100-150 nowych sklepów rocznie.

Nie planujecie więc zwolnień? Pytam o to w kontekście tego, co mówi się o zaangażowaniu automatyzacji, sztucznej inteligencji, wszystkim tym, jak składa się na Biznes 4. 0.

To, że chcemy stale się modernizować, nie oznacza, że pozostaniemy zwalniać ludzi. Chcemy ich przekwalifikowywać. Automatyzacja tworzy również nowe miejsca pracy. O sztuczną inteligencję także ktoś będzie musiał dbać.

Tak, ale kiedy zamykam oczy i wyobrażam samemu sklep za 10 czasów, to widzę sklep z brakiem obsługi. Wchodzimy, wybieramy artykuł, płacimy smartfonem, wychodzimy.

Ale ktoś będzie musiał dbać o ten sklep. Ktokolwiek będzie musiał dbać na temat konsumentów. Charakter pracy będzie się zmieniał, ale czynnik ludzki zawsze będzie konieczny. Statystyki bardzo dobrze pokazują, czegoż chcą konsumenci. Jeżeli sądzi pan, że młode generacja nie lubi chodzić po sklepach, to się Mężczyzna myli. Spędzają tam większą ilość wiadomości czasu i wydają większą ilość pieniędzy. Biznes bez zależności międzyludzkich jest niemożliwy, natomiast jeżeli to pójdzie w tym kierunku, będę musiał pomyśleć o emeryturze.

Na początku grudnia byłem w Nowym Jorku dzięki konferencji Ignition, organizowanej przez Business Insider US. Henry Blodget, założyciel BI, mówił o nowym modelu handlu. O innym podejściu, chociażby do redystrybucji dóbr. Jakie jest pańskie zdanie?

Pracownicy muszą się w większym stopniu stać częścią spółki. To jest nowe postępowanie, nowa wizja, ale ja co do zasady nie wierzę w rewolucję, tylko w ewolucję. Bardzo ważną kwestią jest zrównoważony progres. Firmy, które tego odrzucić zrobią, będą wielkimi przegranymi następnych 10 lat. Choć z tego powodu, iż w większym stopniu będzie trzeba zająć się emerytami. Spółki będą musiały brać na siebie odpowiedzialność społeczną, której rządy nie będą w stanie udźwignąć, ponieważ wówczas firmy są dużo więcej efektywne.

Czy zmieni się rozłożenie sił po światowej gospodarce? Jak mężczyzna ocenia zachodzące zmiany wśród globalnych graczy?

Kluczowa staje się Azja, za panią an idzie Ameryka Łacińska. Owe zmiany mogą być śmiertelnie groźne dla tych, którzy przyzwyczaili się do uregulowanego trybu życia, na przykład po Europie. Dodatkowo młode generacja uważa, że ma większą ilość praw niż obowiązków. Wówczas bardzo niebezpieczne zjawisko przy Europie. W Azji jednostki chcą przede wszystkim udowodnić swoją większą konkurencyjność. W wolnorynkowym świecie musimy być przygotowani na ciężką robotę i walkę o bardziej wartościowe jutro.

Dziękuję zbytnio rozmowę.

Dziękuję. I nadal raz gratuluję wszystkim Polakom w ostatnich dniach osobliwego dla was roku 100-lecia odzyskania niepodległości. Cieszę się, że od 23 czasów nasze biznesowe losy są związane właśnie z Polską.